— Сергей Владимирович, давайте уточним: какие задачи перед вами сейчас поставлены?

— Формирование позиции «проректор по перспективным проектам», на мой взгляд, связано с необходимостью усиления внутренней экспертизы университета по принятию тех или иных решений. Второй блок проблем — некоторая разрозненность деятельности университета по тем или иным направлениям. У нас политика образования зачастую не синхронизирована с политикой науки, развитие кампуса — с молодёжной политикой и опять же с образованием, наукой. И так далее. Каждое направление реализуется само по себе.

Таких пробелов немало. То же сопровождение Славянских университетов: эта деятельность пока выключена из программ развития институтов, реализуется как отдельный проект, не интегрирована.

Моя задача — обеспечить горизонтальное взаимодействие между политиками, между службами. Поддержать эту синхронизацию через мультиинституциональные сложные комплексные проекты. Они перспективны не с точки зрения коммерциализации, а с точки зрения эффективности деятельности университета.

Помимо этого, на меня возложено формирование акселерационных программ; синхронизация работы университета по «Приоритету 2030» и Программе деятельности НОЦ «Енисейская Сибирь» в рамках единого поля развития университета; проведение форсайт- и стратегических сессий с обсуждением программ развития институтов; формирование ситуационного центра, в рамках которого можно оперативно и комплексно оценивать текущую деятельность университета, подсвечивать и купировать угрозы.

— И вы понимаете, как всё это делать?

— Это неопределённое поле деятельности. Такая работа всегда выполняется «на пальцах» — собственным участием и самой деятельностью. Нельзя приказать: «Синхронизируйте политики!». Это надо делать. Зато синергетический эффект может быть колоссальным.

— Вам дан карт-бланш?

— С меня требуется независимая объективная оценка тех или иных форматов деятельности структур и разработка предложений на основе экспертизы по развитию новых или действующих приоритетов. Потом вопрос выносится на коллегиальный уровень (ректорат, учёный совет, конференция работников), и принимается решение.

— А помощь от коллектива нужна?

— Нужна. Открытая конструктивная позиция, аргументированное обсуждение — это самое главное.

— Если говорить о перспективных проектах. С основания СФУ дискутируется проблема: надо ли поддерживать все направления в университете или сосредоточиться на приоритетных. И сделанная ставка на приоритеты в общем правильная: под зонтиком прорывных проектов могут существовать остальные. Каковы приоритеты на сегодня?

— Хотя основная деятельность вуза — образовательная, локомотивом всё равно является наука. Она позволяет, в том числе в образовании, выйти на новые горизонты, развить требуемые компетенции, дать ответ на насущные вопросы индустрии и т.д.

Профиль наших приоритетов достаточно широк; перечисляя их, нельзя остановиться на одном-двух. Это связано с многопрофильностью самого университета. Среди наших сегодняшних приоритетов:

● Биотехнологии в горном деле.

● Искусственный интеллект и цифра, что крайне востребовано как в самом университете, так и на производстве — от моделирования до сети принятия решений, предиктивной аналитики.

● Широкое использование лёгких материалов на основе алюминия.

● Климат и экология. В СФУ есть компетенции и возможность решать в этой области более широкий спектр задач, связанных и с повышением качества жизни населения, и с инвестиционной привлекательностью экономики регионов, и с разработкой оптимальных решений, позволяющих минимизировать негативные издержки природных факторов или, наоборот, их использовать. Здесь же работа на углеродном рынке, лесоклиматические проекты, гибридная возобновляемая энергетика и т.д.

● Новые технологии строительства с применением цифрового инженерного моделирования, охватывающие не только 3D-модели зданий и материаловедение, но и поведение объектов в течение всего цикла их использования, от проектирования до утилизации.

● Демографические и миграционные процессы, геоэкономика и логистика.

Вот это наиболее горячие точки, куда мы будем вкладываться.

— В этом году университет намерен особое внимание уделить связям с партнёрами. Предполагается расширять количество предприятий, с которыми мы будем сотрудничать, или углублять уже зарекомендовавшее себя партнёрство?

— Связи важны во всех форматах. Мы сотрудничаем с другими вузами, с властью, с зарубежными партнёрами. Но в данном случае акцент сделан на индустриальных партнёрах.

Есть высокотехнологичные компании («Норникель», РУСАЛ, «Цветмет», СУЭК, «Радиосвязь», АО «Решетнёв» и др.), с которыми мы давно активно работаем, но сейчас выходим на новые горизонты. Это касается и линейки продуктов (например, участие в программе Роскосмоса «Скиф», которая подразумевает запуск нескольких сотен спутников, создание наземной инфраструктуры и т.д.), и форматов сотрудничества — например, создание Института РУСАЛ на базе СФУ.

Появляются и новые партнёры. Например, концерн R-Про занимается развитием производства, научно-технологическими работами, инжинирингом на высоком профессиональном уровне. Нам хотелось бы вместе с этой компанией запустить образовательные программы в области реинжиниринга, ряд других форматов.

Прорабатываем взаимодействие с «Институтом Гипроникель», где будем выходить на совместные работы для отдельных компаний.

Крупный проект на выполнение исследований в области модернизации портовой и производственной инфраструктуры Таймырского угольного кластера обсуждается с корпорацией АЕОН.

Конечно же, нельзя не упомянуть BELLINI GROUP и, в частности, Алексея Валерьевича ГОРЕНСКОГО как наиболее яркий пример партнёрских отношений с университетом.

Упомяну ещё два проекта — «Промбиотех» и «Институт демографии». Оба ещё не до конца оформлены, но очень перспективны с точки зрения результатов, которые сразу могут быть использованы и тиражированы.

— Стратегические проекты, которые реализуются в СФУ, сейчас также пересматриваются и наполняются новым содержанием. Что именно будет меняться?

— Четыре стратегических проекта «Приоритета 2030» развиваются с различной скоростью и успешностью. Мы ещё будем обсуждать с коллегами новые задачи, которые логично возникают перед участниками этих проектов. Но о направлении изменений можно сказать.

В проекте «М4: Material science, Mining, Metallurgy, Machinery» уклон будет сделан на выстраивание и реализацию концепции инженерного образования.

«Центр низкоуглеродного развития и климатической политики» ожидает расширение спектра задач, о чём я уже упоминал. Это не только изучение адаптации к изменению климата и реализация лесоклиматических проектов, но и новые форматы в области строительства, гибридная энергетика, менеджмент организации в области устойчивого развития, экопросвещение. И, надеюсь, формирование маркетплейса по нашим услугам в области устойчивого развития.

«Гастрономический R&D-парк» — очень успешный проект, который вышел на планируемые рубежи и приводится в качестве примера даже на уровне Российской Федерации. Но и ему есть куда развиваться: это тиражирование лучших практик и развитие предпринимательства в разных форматах, от стартапов и создания венчурного фонда до технологического предпринимательства.

Цифровую гуманитаристику также ждёт расширение поля деятельности, поскольку то, что мы сейчас понимаем под Digital Humanities, не охватывает и малой доли задач, которые открываются перед гуманитариями. Это и вопросы, связанные с демографией, возможностью обеспечения человеческими ресурсами новых индустрий. Развитие страны в рамках новых геополитических условий и факторов. Логистика, ориентированная на Северный морской путь и новые рынки. Использование возможностей «цифры» для общественного знания, менеджмента и управления и т.д.

— Вы не новый человек в университете, знаете и людей, и команды. Заметны ли изменения в жизни университета, произошедшие за счёт открытия новых лабораторий, привлечения молодёжи, решения новых задач?

— Да, университет изменился. Все поголовно сотрудники никогда не будут заниматься наукой, развитием, мультидисциплинарными проектами. Но доля таких людей становится больше. Нарабатываются проектные практики.

Когда в рамках первой реинкарнации Программы развития, которую мы готовили с «Монитор Групп», говорили о проектной деятельности, у коллектива было ещё слабое понимание задач. Сейчас о том, что проект — это не создание структуры, что он предполагает начало, реализацию, окончание и тиражируемые результаты, рассказывать не надо, это все понимают, в том числе студенты.

По-другому представлена образовательная среда. Используется ряд современных сервисов, связанных с оценкой эффективности образования, обеспечением доступности тех или иных ресурсов. Подготовка, формирование сервиса, запуск, корректировка, перевод в постоянный базовый процесс — это всё в университете отстроено.

Представлен пул активной молодёжи, ориентированной на включение в федеральные программы, выполнение задач партнёров, проектную работу и т.д.

И! Сформирован управленческий корпус, который настроен на интенсивное развитие университета и консолидацию в одном коммуникационном поле.