Прозрачность — но не только. Доступность — не совсем то. Информирование — тоже нет. «Политика открытости», которая вписана в программу развития университета «Приоритет 2030», только на первый взгляд очевидна. Имеет ли она собственные цели или обслуживает образовательную политику, научную, молодёжную? Почему сейчас «политика открытости» вышла в ряд первоочередных задач? Разъяснить эти вопросы мы попросили проректора по информационной политике Евгению Алексеевну ТУРТАПКИНУ.

— Хрестоматийная ошибка — понимать информационную открытость, административную открытость как сервис и определение качества работы служб. Если бы это было так, то не было бы нужды делать особую политику. Достаточно в образовательной, научной, молодёжной политике вставить параграф «Вы должны быть открытыми». Но мы вынесли открытость в отдельный раздел программы, чтобы подчеркнуть: это не сервис, а идеология и базовый принцип существования университета во внешнем контексте. И во внутреннем тоже.

Что такое открытость? Это, конечно, не доступность во все общежития и корпуса. Хотя доступность — важный элемент открытости. Вся наша спортивная инфраструктура, коворкинги, библиотека, концертные площадки, ресторан доступны для горожан при сохранении требований безопасности.

Но сейчас открытость нужна для того, чтобы процессы внутри университета были открыты другим процессам. Поэтому на первую половину 2023 года главная задача политики открытости — объяснение простым и понятным языком, кто что делает в университете и зачем.

— То есть нужно обеспечить прозрачность.

— Не прозрачность. Можно каждый день видеть, что человек что-то усердно копает. Но что он копает и зачем? Может, он занимается фитнесом на свежем воздухе? Или он раскапывает коммуникации, чтобы провести замену и ремонт труб, или он готовит фундамент для объекта, который появится здесь через пару лет?

Важно, чтобы все мы понимали, для какой цели наши коллеги делают тот или иной проект и как он отразится на том, чем мы занимаемся. И дальше: как то, чем занимаемся мы и они, приблизит СФУ к целевой модели. В каждом направлении деятельности должен быть обрисован чёткий образ цели.

И это понимание целеполагания — не просто цифры: к 2030 году у нас должно быть 40 тыс. студентов, 4 млрд НИОКР. За цифрами люди должны понимать целесообразность этого. 40 тысяч студентов — это не потому, что так кто-то решил. Это посчитанная цифра, которая позволит университету, в том числе достичь финансового баланса в вопросах содержания масштабной инфраструктуры и заниматься развитием.

Из Программы развития: к 2030 году у нас должно быть 40 тысяч студентов

Поэтому открытость поставлена в основу позиционирования СФУ, в основу его целевой модели. Политика открытости должна «подружить» между собой другие направления и объяснить, что такое цель и как идут процессы.

— Получается, у каждого в голове должен быть тот образ будущего университета, который положен в программу развития как целевая модель. А какой это образ?

— Разные университеты видят себя по-разному. Кому-то ближе образ университета как образовательного супермаркета, куда каждый может прийти и выбрать нужный ему набор образовательных продуктов. Кому-то — образ образовательного монастыря, в котором сохраняются традиции передачи уникальных знаний и особая атмосфера принадлежности к чему-то избранному. Но в большинстве случаев университеты называют «кузницами кадров», причём в случае с региональными университетами — в индустриальной парадигме.

А что такое кузница кадров? Работодатель принимает человека с дипломом и ставит его на рабочее место. В этом смысле университет выступает как образовательная труба, выдавая на потоке одно и то же количество специалистов с одинаковыми компетенциями, которые должны встроиться в существующие производственные процессы. Но наша целевая модель говорит другое: мы хотим готовить гибких, универсальных профессионалов, которые могут выбрать, куда они пойдут работать, более того — сами создавать новые производства и новые бизнес-проекты. С уникальным набором компетенций, которые они в течение жизни могут себе постоянно добирать. Сами себя доукомплектовывать по мере возникновения новых задач или новых профессиональных траекторий.

Поэтому в целевой модели, записанной в программе, три составляющие: цифровой университет, региональная сервисная платформа, центр генерации компетенций для новых рынков. Каждая из этих составляющих реализуется в научной, образовательной, молодёжной, спортивной, кадровой, цифровой политике.

Как достичь KPI , как из текущего состояния в нужную точку перейти? На этот вопрос должна ответить каждая из заявленных политик.

Политика же открытости обеспечивает коммуникацию, корректировку движения, фокусировку, чтобы мы не сместились с цели.

— Кроме политик в программе есть стратегические проекты. В чём ключевое отличие политик и проектов?

— Стратегический проект — это полигон для разработки и тестирования нестандартных решений. Допустим, руководителю стратегического проекта требуется больше административных полномочий в решении того или иного вопроса. Совместно мы ищем варианты сокращения привычных административных барьеров, отступаем от стандартных процедур согласования. И смотрим, это ускоряет или не ускоряет процесс. Если ускоряет — так давайте на другие проекты это распространим. Нестандартные управленческие решения вне колеи должны нам показать то, что можно изменить в университете, чтобы базовые процессы проходили легче. Они должны дать рецепты.

— У каждой политики есть куратор, у каждого проекта — руководитель. Все проекты расписаны до 2030 года?

— Условие успеха программы «Приоритет 2030» — заинтересованность в ней широкого круга людей, их мотивированность. Мы не хотели бы, чтобы программа реализовалась небольшой группой энтузиастов. Это должна быть общеуниверситетская история. Нам нужны новые лидеры изменений со своим видением, как быстрее СФУ достигнет целевой модели.

— Проект должен предлагать что-то совершенно новое или решать существующие задачи?

— Возможно и то, и это. Каждый проректор заинтересован в том, чтобы к решению задач, за которые он отвечает, присоединилось как можно больше людей. Это же прекрасная возможность получить в свою команду неравнодушных и деятельных людей. Допустим, если ко мне обратится какая-нибудь группа: «Мы хотим делать научно-популярные ток-шоу и вести проекты в социальных сетях», я ни за что не отмахнусь, мол, мы сами знаем, как и что делать. Наоборот, буду очень рада, что ещё одна команда включится в нашу работу. Потому что нас одних уже давно не хватает. И так по всем направлениям. Не может проректор по учебной или научной работе один реализовать то, что у него написано в его программе, ему жизни не хватит.

Поэтому вторая задача политики открытости: создать условия для того, чтобы появились активные студенты, сотрудники, которые готовы включаться в проекты и брать ответственность за их исполнение. Мы сейчас их не знаем. Возможно, они думают, что их идеи никому не интересны. А надо, чтоб они поняли: то, о чём они мечтают, это и наши мечты.

Кроме того, нам нужны эксперты, лидеры мнений. Сейчас их критически мало. Конечно, в университете достаточно думающих людей. Но дальше разговоров на кафедрах это не идёт. Моя версия — не верят в то, что их готовы слушать руководство университета или краевая власть. Но в обществе и в университете большой запрос на экспертное мнение. Иначе мы не станем фабрикой мысли.

— А есть пример кейса, когда СФУ проявил себя как фабрика мысли?

— Да, кейс по инженерному образованию. Этот вопрос университет проработал самостоятельно: провёл анализ ситуации, мониторинг действующих активов, просчитал прогнозы, построил модели, на основе которых мы сформулировали задачи реформирования системы инженерного образования, представили проект региональным властям, объяснили, что надо менять и как. В качестве одного из механизмов трансформации было предложено совместно разработать краевой закон о поддержке инженерного образования. В декабре 2022 года закон был принят в первом чтении. Теперь ежегодно до 300 млн рублей будет выделяться в Красноярском крае на поддержку проектов в области развития инженерного образования. Мы открыли дверь возможностей не только для себя, но и для всех, кто работает в этой сфере.

Вопрос сейчас только в том, как вузы распорядятся этой поддержкой. Нужны небанальные решения. Можно на эти деньги обновить парк компьютерной техники, но принципиальных устойчивых изменений к лучшему это не принесёт. Нужно приглашать ведущих специалистов, открывать новые лаборатории, технологические полигоны. Одни ректоры или директора институтов этим заниматься не могут. Нужны люди, которые узнают о такой возможности и захотят ею воспользоваться.

— Открытость может вскрыть и нелицеприятные вещи.

— Она открывает проблемные места. Когда люди пишут комментарии в аккаунты СФУ, мне на почту приходит уведомление. Читаешь и видишь, что люди оценивают хорошо, а что подвергают критике. Политика открытости позволяет выявлять дефекты,
дефициты, проблемные зоны.

Но здесь есть риск, что это скатится в поручения ректорату. Люди воспринимают открытость как окошко желаний: они сигнализируют, а кто-то пусть делает. Но у политики открытости задачи другие, важно показать человеку поле для творчества и воплощения своих идей — какие у него для этого есть механизмы, ресурсы, инструменты.

— Какие, например?

— На одной из студенческих пресс-конференций ректор объяснял это, отвечая на вопрос про тренажёрные залы. Если вы хотите заниматься в зале, можно пройти курсы (у нас же в университете), получить удостоверение инструктора, подать заявление на право получать ключи. А дальше — сами себе расписание устанавливайте и занимайтесь сколько влезет. Но никто этого не делает. Потому что хотят, чтобы университет взял на работу человека, который им выдаёт ключи от зала, увеличивал штат сотрудников под каждую просьбу. Но университет — это про другое.

Возможности есть, их много — берите, воплощайте. Но ходить и ворчать «для кого это понастроили, всё стоит», конечно, проще.

— Если подытожить: какие задачи решает политика открытости?

— Первое: стирает коммуникационные барьеры между коллективами, институтами, руководством и сотрудниками, делает информацию доступной, в том числе с помощью цифровых сервисов.

Второе: декомпозирует образ будущего университета на понятные составляющие и объясняет, каким образом наши действия могут приблизить нас к цели, является компасом для достижения целевой модели.

Третье: объясняет, какие есть возможности и как ими воспользоваться; это касается студентов, преподавателей, партнёров университета.

Четвёртое: формирует пул людей, которые могли бы выступать экспертами в своей области знаний и лидерами мнений.

Пятое: формирует пул инициативных деятельных людей, готовых встать во главе того или иного изменения, реализовывать свой собственный проект, но в интересах университета.

Соб. инф.